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"燃气大王"50岁想退休 后30年集中精力"花钱"

来源:中国城市低碳经济网 作者:中国城市低碳经济网 点击:5470 日期:2011-7-6 14:39:57
内容摘要:新奥集团董事局主席王玉锁无疑是中国极富传奇色彩的民营企业家。他被称作中国的“燃气大王”,他的企业资产规模已达数百亿,业务不仅遍布国内,而且已经进入亚洲、欧洲、北美洲。作为民营企业家,他38岁就担任全国工商联副主席、44岁担任全国政协常委,头顶上的光环可以说达到了耀眼的程度。
    
新奥集团董事局主席王玉锁无疑是中国极富传奇色彩的民营企业家。他被称作中国的“燃气大王”,他的企业资产规模已达数百亿,业务不仅遍布国内,而且已经进入亚洲、欧洲、北美洲。作为民营企业家,他38岁就担任全国工商联副主席、44岁担任全国政协常委,头顶上的光环可以说达到了耀眼的程度。
 
      就是这样一位从各方面看都非常成功的民营企业家,最近却流露出退休的想法。他在多个场合表示,2014年,也就是50岁的时候,他将“光荣退休”。
 
      年富力强且正值事业巅峰的王玉锁为什么想到退休?最近,记者带着诸多疑问来到位于河北廊坊的新奥集团总部,和王玉锁深谈。
 
中国民营企业过去的成功,多是个人英雄式的成功
 
      和王玉锁的谈话从他的退休话题切入:“为什么不到50岁就要退休?你真的能退下来吗?”
 
      王玉锁说,要回答清楚这两个问题,就必须从新奥的发家历史说起。
 
      很难想象,如今一年有300亿销售收入、30多亿利润的新奥集团,20多年前居然是靠卖煤气罐起家。
 
      1985年,连续三次高考落榜的王玉锁在天津一个朋友家第一次看到了煤气罐,这让从小在农村长大的他感觉异常新鲜:这东西可比烧柴、烧煤方便多了。后来,由于承包塑料厂的注塑车间赔了钱,万念俱灰的他鬼使神差地登上了去任丘的长途车,想到那里碰碰运气,结果这一碰真让他打开了财富之门。在那里他找到了日后发家的产品:液化气。
 
      关于那一段历史,王玉锁谈了有一个多小时,比如怎样把第一套煤气罐从任丘用自行车驮回70公里外的胜芳镇,怎样利用姐姐的小卖部销售……其中的传奇经历犹如一部电影。
 
      总之,到1989年,液化气生意让王玉锁挣到了第一桶金。此后,王玉锁在廊坊成立了自己第一个公司——廊坊夏利汽车出租车公司,而后又在1992年注册成立廊坊市开发区燃气有限公司,正式进入城市燃气管网建设和运营领域。
 
      王玉锁说,和所有民营企业一样,在新奥的创业过程中,个人的力量起了决定性作用。当时没有人会告诉你做什么、怎样做,一切要靠自己的市场嗅觉,靠个人的魄力去做。“比如液化气,我当时就是觉得这东西既然比烧柴、烧煤方便,未来就一定会有市场。而且,国家政策当时也刚好开了口子,实行价格双轨制,于是我抓住了机会。再比如,后来进入城市燃气领域,也是靠市场直觉。当我看到油田24小时都在燃烧的‘火炬’就想,要是把这些白白烧掉的天然气输送到老百姓家里,那不是比烧煤气罐还方便吗?就这样一个想法,让我大胆把原始积累全部投入了天然气城市管网建设领域。再后来国家启动西气东输工程,我迅速投入沿线城市的管网建设,这使得新奥一举拿下了90多个城市的燃气经营权,成为全国拥有用户数最多的城市燃气企业。”
 
      的确,新奥的每一个发展节点都和王玉锁的决策有关。事实上,许多民营企业在发展壮大的过程中,创始企业家都起到了最关键的并且是不可替代的作用。甚至可以说,一个人有多大的力量、有怎样的性格、有怎样的知识结构甚至兴趣爱好,往往也就能造就一个什么样的企业。
 
强人治理结构往往使企业只有一个支点,而人性的弱点往往让企业走向家族治理
 
       中国民营企业过去几十年里取得的成功,多是个人英雄式的成功。王玉锁认为,辩证地看,这也恰恰是民营企业的隐患之所在。
 
       王玉锁说,“由于企业是我们这些人缔造的,因此,民营企业的治理结构就很容易畸形化——只靠企业家一个支点来支撑企业。因为企业是你的,别人是为你打工,人家当然要听你的。第二,以往的战绩也说明,你总是对的。甚至在别人心目中你就是无所不能的英雄,人家自然也更加信服你。这个时候,其实危机已经出现。因为,过去你经营一个几十人上百人的企业,个人的力量完全可以掌控。后来发展到上千人,但企业就在一个城市或周边,也勉强可以靠个人的力量掌控。当企业发展到上万人,机构也开始辐射到全国甚至全世界,业务门类也开始不再仅仅是起家时熟悉的领域,依然靠一个人掌控,企业也就危险了。”
       由靠个人到靠团队,这是任何一个公司做大的前提。但是,很多民营企业做大之后,首先想到的是借助家族力量,毕竟家里人最容易信任,团队变成家族。那么新奥会不会也走向家族化治理?
 
       面对这个敏感问题,王玉锁斩钉截铁地给出答案:“不会。”王玉锁说,人性的一大弱点就是怀疑别人,特别是当积累的财富越多,就越怕别人来惦记。于是,最简单的办法就是找自己人来帮助看管。“但是这样做的副作用在我看来远远大于正面作用。首先,家族再大也是有限的。比如我家四个兄弟姐妹,再加上老婆孩子,可能会聚起几十人。但是新奥现在是近3万人,管理团队有上千人,中国以及海外的分公司子公司有上百个,而且今后还要发展。如果我只信任家族的力量,这几十个人还是会捉襟见肘。”
 
      另外,如果只信任家族势力,就会让3万人觉得不舒服,觉得没有了机会和希望。“更重要的是,我想要打造一个事业平台,与一群志同道合的人共同实现企业愿景,而家族成员也未必和我有同样的理想或能力。所以新奥不走家族治理的道路。”
 
      的确,在新奥的近3万员工中,没有一个王玉锁的直系亲属。王玉锁告诉我,包括儿子,他也从来没有想过必须让他来新奥接班,从他考大学选专业开始,就让他学了择业范围比较广的城市规划专业。而且,不仅如此,王玉锁还告诉孩子,新奥的财富和他们没有任何关系。除非孩子想创业,可以从新奥的创业基金中给予帮助,但那也是要还的。所以,王玉锁认为,新奥绝对不会蜕变成一家家族企业。
 
趁还没有彻底飘起来,一定要建立能满足长远发展需要的公司治理结构
 
       靠个人奋斗,王玉锁缔造了新奥。当新奥成为一家拥有巨额资产的企业时,他不想把新奥变为家族企业,而且还要彻底改变个人治理企业的局面。那么,今后新奥的企业治理到底会是怎样一种结构,它和王玉锁的退休又是怎样的一种关系呢?
 
       王玉锁说:“关于2014年退休,今天我就告诉你最核心的两条原因。第一,我一定要在尚保持足够清醒的时候,给企业安排好‘后事’。第二,前30年我证明了自己能挣钱,退休以后的30年,我要证明自己还会花钱。”
 
       关于第一点,是王玉锁思考最成熟、最深入的部分。
 
       其实早在事业起步阶段的1995年,王玉锁就意识到,经营大企业和经营小企业的不同。自从成立了新奥燃气公司,拿到了廊坊市的城市燃气管网经营权,每年就有了三四千万元稳定的营业收入。王玉锁告诉我,这时候,他对创业团队说,大家现在小日子过得不错了,但是如果不发展,我们就是“小老树”,到死也长不高。我们要把企业做到国家级甚至世界级,你们谁行?“大家都看着我,不说话。我说,你们别看我,我也不行。所以我们要引进人才。”新奥引进了大量人才,形成了管理团队和科技团队,这一步为新奥后来上市并迅速做大奠定了基础。目前,新奥光博士就有上百人,甚至拥有了国家级实验室。
 
       但是人才多了,也会出现另外一个问题,即由于企业的管理者并非企业的所有者,他们有着天然的追求个人利益最大化的诉求,如果没有好的治理结构,必然会给企业带来风险,从而阻碍企业的进一步发展。
 
       王玉锁接着说,另外一个发展的阻碍就是他自己。“45岁以前,我特别愿意听取别人的不同意见。和朋友一起吃饭,话题也总是让别人给我提意见。而且我还立了规矩,谁给我找一条毛病,我就喝一杯酒。到后来甚至有些朋友开玩笑,骗我喝了酒才告诉我是瞎编的。”  可到了45岁以后,随着企业规模越来越大,他发现心里起了微妙变化,对不同声音不自觉地开始有了抵触。甚至要时刻提醒自己,人家是为我好才说不中听的话。冷静下来他觉得这很可怕。“我现在还算清醒,能够有自我意识,等年龄再大一些,我还会保持这份冷静吗?所以,我下定决心要在50岁以前,趁还没有彻底飘起来,一定要建立适合新奥的、能满足长远发展需要的公司治理结构,坚决改变一个人说了算的局面。”
 
        这几年来,王玉锁和他的团队一直在朝着三个目标努力,以期实现他的愿望。一是为新奥制定一个清晰、可执行的企业发展战略,并且这个战略足以使企业可持续发展20年以上,从而为每个想干事的人搭建事业平台;二是建立一套治理体制与管理机制,让投资者、经营者和监督者在各自的岗位上发挥作用,达到效率和安全的平衡;三是建立一个团队能力培养和提升体系,使新奥的事业不再依赖任何个人。他认为,这三个目标实现了,就可以真正改变新奥对他个人能力的依赖。
 
        目前新奥的清洁能源发展战略已经全面铺开,有新奥特色的治理体制和管理机制也在不断优化中,能力提升体系正在建设中。可是,习惯跟着王玉锁干的团队仍然很难摆脱对他的心理依赖。王玉锁清醒地意识这一点,他说:“由于我创始人的特殊地位,如果我不退下来,有些局面就很难改变。所谓不破不立,只有我彻底退下来,才能实现真正的公司治理,才能发挥更多人的能动性。”
 
        下定决心的王玉锁开始加速为他的退出做制度上的准备。首先,新奥要建立一个授权机制,根据经营企业的不同阶段和团队成熟度给予动态授权,从而保证企业运作的高效并使企业的经营者能充分展现决策才华。
 
        其次,要让经营管理团队真正成为新奥的主人而不是管家,让经营管理层能站在所有者的角度考虑问题。所以王玉锁将目前持有的股权以信托的方式
进行运作,利用信托所有权与收益权分离的特点,将当期股权收益增值部分的一半分给团队。这部分收益分成两部分,一部分给在职的团队,另外一部分则分给历史功臣。分给现在干活的人就能让他们的命运和企业捆绑在一起。而分给功臣则能使这些元老们即使退出企业,仍能分享企业的发展成果,从而在该退出的时候能够愉快地退出。王玉锁认为,退出机制也是治理的重要组成部分,它能确保企业新陈代谢。王玉锁说:“信托的方式也解开了一直困扰我的一个难题,那就是如果我现在把股权全部分给现有团队,后来的团队怎么办?我总不能动员人家再分股权吧?而信托的方式很好,名义上所有者依然是我,而收益是他们的。一旦谁离开现有岗位,也就不再享有收益,这样在现职岗位的人就永远会有这部分收益。”
 
        第三,建立更完善的监督机制,避免经营层的短期行为。新奥设立了督察委员会,成为股东派出的独立机构,以制衡董事会与经营层,且经费来源独立于经营层的预算,从而实现了决策、执行、监督的三权分立。通过这种制衡机制,彻底变人治为法治。
 
        对于退休后30年“花钱”的问题,已经拥有巨额财富的王玉锁认为,“花钱”比“挣钱”难。因为,让赚得的财富发挥出最大的效益不容易。所以,后30年他要集中精力干“花钱”的事情,投身于社会慈善和公益事业,并且用一部分精力去支持文化事业,传承中国优秀文化。
 
 
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